第二章 造鐘，而非報時

「偉大構想」的迷思

一九三七年八月二十三日，兩個二十歲出頭、初出茅廬、毫無實務經驗的工程師見面討論創業事宜。他們對於新公司要做什麼毫無概念，只知道他們想投身電子工程業，合作創辦一家公司。他們腦力激盪，想了各種可能的產品和市場，但沒有想出任何足以激發創業靈感的偉大構想。

於是，惠烈特和普克決定先創辦公司，再弄清楚要做什麼。他們跨步向前，嘗試任何可以讓他們脫離車庫、賺到錢付清帳單的事情。根據惠烈特的說法：

我偶爾會去商學院演講，每當管理學教授聽到我說，我們在創業之初，根本沒有任何計畫，純粹碰運氣時，都感到十分震驚。當時，任何能賺到蠅頭小利的東西，我們都願意做。我們做過保齡球犯規檢測器、望遠鏡的時鐘驅動器、馬桶自動沖水器和減肥震動器。我們憑著僅有的五百美元資本，嘗試製造任何別人認為我們做得出來的東西。

保齡球犯規檢測器並沒有掀起市場革命，自動沖水馬桶和減肥震動器也反應平平。事實上，惠普公司在創業的頭一年走得跌跌撞撞，後來第一筆大生意才終於出現──賣了八個音頻示波器給迪士尼，在拍攝電影《幻想曲》（Fantasia）時使用。即使在那時候，惠普公司依然持續亂槍打鳥的方式，東試試、西弄弄，直到一九四○年代初期靠著戰時合約，業績才扶搖直上。

相反的，德州儀器公司在起步之初就有成功的創業構想。德州儀器誕生於一九三○年， 當時的名稱是地球物理服務公司，「第一家針對可能的油藏進行地震反射測量的獨立公司， 其德州實驗室並且自行開發及生產這類測量儀器。」德州儀器的創辦人和惠烈特及普克大不相同，他們在公司創立之初就有清楚的目標，希望利用特定技術，掌握市場機會。德州儀器創業時擁有「偉大構想」，惠普則沒有。

索尼公司也一樣。當井深大在一九四五年八月創立索尼公司的時候，他對產品其實沒有什麼既定想法。事實上，井深大和最初的七名員工在公司成立後進行腦力激盪，決定該做什麼產品。在公司創立後不久加入索尼的盛田昭夫指出，「幾個人坐在會議室裡……花了幾星期的時間，想弄清楚新公司應該做什麼生意，才有辦法賺到錢來營運下去。」他們考慮了各式各樣的可能性，從紅豆湯到袖珍高爾夫球具和計算尺。不止如此，索尼嘗試開發的第一個產品（簡單的電鍋）失敗了，第一個重要產品（錄音機）在市場上也慘遭滑鐵盧。於是早期的索尼公司靠著把電線縫在布料上，製造出雖粗糙但還賣得出去的熱墊來維生。相反的，建伍公司的創辦人和井深大可不同，他一開始就很清楚自己想做哪一類產品。他在一九四六年將公司取名為「春日無線電氣公司」，而根據《日本電子年鑑》的報導，「建伍公司始終是音響科技的專業開路先鋒。」

沃爾頓和井深大、惠烈特等企業傳奇人物一樣，創業時也欠缺偉大的構想。他剛入行時沒什麼想法，只有想要自己當老闆的強烈欲望和一點點零售知識（但充滿了工作熱情）。他並沒有在某天早上醒來時，突然覺得：「我有個偉大的點子，因此我要創辦一家公司。」並非如此。一九四五年，沃爾頓在阿肯色州的小鎮新港開了一家班法蘭克林（Ben Franklin）廉價商品連鎖店。「我完全不知道自己未來可以開創多大的格局，」他後來接受《紐約時報》 採訪時表示，「但我一直深信，只要我們把工作做好，而且善待顧客，那麼未來的發展將不可限量。」沃爾頓從一家店開始，一步一腳印，創業二十年後，終於自然演化出鄉間折扣商店的「偉大構想」。他在自傳《縱橫美國》（Made in America）中表示：

多年來，大家似乎漸漸以為沃爾瑪是我步入中年後福至心靈、憑空想出來的點子，而這個偉大構想在一夕間爆紅。但（第一家沃爾瑪）其實完全是我們從一九四五年以來點點滴滴的努力產生的結果，是我不輕易滿足、精益求精的另一個例子，另一個實驗。就好像其他一夕成功的例子一樣，裡面隱含了二十年的心血。

諷刺的是，艾美絲百貨公司（在我們的研究中是沃爾瑪的對照公司）比沃爾頓的公司提早四年開始跨入鄉間折扣零售業。事實上，吉爾曼兄弟（Milton and Irving Gilman）在一九五八年創辦艾美絲公司時，就矢志實現鄉村折扣商店的「偉大構想」。他們「相信小鎮折扣商店將會成功」，而他們的公司在營運第一年就創下一百萬美元的銷售額（沃爾頓直到一九六二年才開了第一家鄉村折扣商店，在那之前，他一直經營幾家開在大街的小雜貨店）。起步比沃爾頓早的還不止艾美絲一家。根據沃爾頓的傳記作者崔伯（Vance Trimble）的說法： 「（一九六二年時）其他零售商都在做同樣的生意，只不過他把生意做得比他人都好。」惠普、索尼和沃爾瑪的發展歷程打破了一般人心目中的公司起源神話，總是描繪目光遠大的創業家如何因為前瞻的產品構想或市場洞見而創辦新公司。在神話中，創業成功的人通常都是憑著出色的構想（無論是關於新技術、新產品或新市場），率先起步，然後公司業務蒸蒸日上，隨著吸引人的新產品攀上成長曲線。然而儘管許多人對這個神話深信不疑，高瞻遠矚公司的創業過程卻並不符合這個型態。

我們研究的高瞻遠矚公司真正靠偉大構想或出色產品起家的可說寥寥無幾。麥瑞特（J. Willard Marriott）渴望自行創業，但是卻不清楚該做什麼生意，於是決定根據腦子裡唯一想到的點子開公司——加盟A&W沙士連鎖系統，在華盛頓開設一個飲料攤。諾斯壯公司一開始只是西雅圖市區一家小鞋店，當時約翰．諾斯壯（John Nordstrom）剛從阿拉斯加淘金回來，茫然不知下一步該怎麼走。默克最初只是專門從德國進口化學品的商人。寶鹼初創時只是肥皂和蠟燭製造商——一八三七年時，辛辛那堤有十八家類似的公司。摩托羅拉最初從事的業務是為施樂百收音機修理整流器，而且經營得非常辛苦。菲利普莫里斯公司最初則是倫敦龐德街一家小小的菸草零售店。

而且有些高瞻遠矚公司初創時和索尼一樣──出師不利。3M最初是一家經營不善的採礦公司，投資人手中的3M股票慘跌到在酒吧中「兩張股票只能換一小杯廉價威士忌」。由於不知道還能做什麼生意，3M開始製造砂紙。由於創業之初命運如此坎坷，3M第二任總裁上任後連續十一年沒有支薪。相反的，3M的對照公司——諾頓公司，一成立就跨入快速成長的市場，擁有創新的產品，而且在開始營運後十五年，有十四年都有盈餘分配股利，身價暴漲十五倍。

波音（Bill Boeing）的第一架飛機（一架模仿馬丁〔Martin〕機型、用手工打造的笨重水上飛機）也失敗了，在公司開始營運的頭幾年，波音公司陷入嚴重困境，只好靠做家具生意維生！相反的，道格拉斯飛機公司推出的第一架飛機就非常成功。道格拉斯公司最初的設計，是企圖讓這架飛機成為史上第一架從美國東岸不落地直飛到西岸的飛機，而且載重量超過飛機本身。後來道格拉斯公司把飛機改造為魚雷轟炸機，並且大量賣給美國海軍。道格拉斯公司從來不必像波音公司那樣，靠賣家具維生。

迪士尼（Walt Disney）製作的第一部卡通片《愛麗絲漫遊卡通仙境》（Alice in Cartoon Land，聽過這部片子嗎？）賣座不佳。為迪士尼作傳的席科寫道，迪士尼公司「大體上是個沉悶無趣的企業，盡說些陳腔濫調，你只能說這不過是把很普通的漫畫改編成動畫，靠攝影花招為它增添一些生氣。」哥倫比亞電影公司可不同。哥倫比亞推出的第一部電影《可悲甚於可鄙》（More to be Pitied Than Scorned）就非常賣座，只花了兩萬美元的成本，回收卻高達十三萬美元。有了這筆可觀的現金收入當靠山，哥倫比亞公司在兩年內又製作了十部賺錢的電影。

公司才是最重要的創作

商學院在策略性管理和有關創業的課程中往往告訴學生，憑著好構想和發展成熟的產品或市場策略率先起步，在「機會之窗」尚未關閉前跳進去，是多麼重要。但是高瞻遠矚公司的創辦人通常都不是如此。他們的行為在在違反了商學院教導的理論。

因此，我們的研究計畫打從一開始，就不採納「企業成功是來自於偉大構想或聰明策略」的說法，而尋求新的解釋。我們必須戴上不同的鏡片，倒過來審視原本的世界。我們必須轉換觀點，不再把公司視為製造產品的工具，反而把產品視為建立公司的工具。我們必須接受報時和造鐘之間的重要差異。

要很快掌握到報時與造鐘的差異，不妨比較一下奇異公司和西屋公司早期的發展。威斯汀豪斯（George Westinghouse）是個對產品有豐富想像力的發明家，除了西屋公司以外，他還創辦了五十九家公司。除此之外，他也很有先見之明，預見交流電系統將比愛迪生的直流電更受市場歡迎，後來也的確如此。但比較一下威斯汀豪斯和奇異第一任總裁柯芬（Charles Coffin）好了。柯芬沒有發明過任何產品，卻大力支持一項偉大的創新：他成立了奇異研究實驗室，被譽為「美國第一個從事工業研究的實驗室」。威斯汀豪斯努力報時，柯芬則致力於造鐘。威斯汀豪斯的偉大創作為交流電系統；柯芬的偉大創作則是奇異公司。

幸運之神總是眷顧能堅持到底的人。這個簡單的事實是成功公司的基石。高瞻遠矚公司的創辦人都能堅持到底，堅守「絕不放棄」的信條。但是，他們到底在堅持什麼呢？答案是：公司。他們隨時都可以扼殺、修改或發展一個構想（奇異公司後來放棄最初的直流電系統，轉而採納交流電系統），但絕不會放棄公司。如果你和許多生意人一樣，把公司成功與否和某個構想的成功畫上等號，那麼一旦構想失敗了，你就比較可能會連公司也放棄；如果構想恰好成功了，你很可能因為太喜歡那個構想了，以至於當公司早該積極開發其他產品或服務時，還在原地踏步。但如果你把公司視為最重要的創作，而不是只專注於實現某個構想或及時抓住某個市場契機，那麼無論構想好壞，你都可以堅持下去，不斷向前邁進，成為永續經營的偉大組織。

舉例來說，惠普公司由於早期推出的產品不是失敗，就是表現平平，因此很早就學會了謙虛。不過惠烈特和普克仍然不斷嘗試、實驗，直到想清楚該如何建立起能傳達他們的核心價值、並以偉大產品聞名於世的創新公司。他們兩人都是工程師出身，原本大可憑藉專業長才，追求自己的目標。但是他們不滿足於此，他們很快地從設計產品的角色轉換為設計組織──創造適當的環境──以激發員工創造出偉大的產品。早在一九五○年代中期，惠烈特就在內部演講中展現了造鐘的觀點：

我們的工程人力一直很穩定，這並非偶然，而是刻意規畫下的成果。工程師是創造性的人才，所以在雇用工程師之前，我們必須先確定能提供他們穩定安全的工作環境，也確保工程師能獲得各種長期發展機會和適當的工作計畫。此外，公司盡心盡力督導員工，因此我們的工程師都很快樂，能發揮最高的生產力……工程（流程）是我們最重要的產品之一……我們將推出你前所未見的最佳工程計畫。如果你認為我們到現在為止都表現得很好，那麼再等個兩、三年吧，等到實驗室的新人都開始有貢獻，所有的督導人員也都發揮功效，你才會看到真正的進步。

普克一九六四年的演講也呼應了造鐘的方向：「問題是，要如何塑造能激發創造力的環境？……我相信你必須花很多工夫思考如何改善組織架構，才能提供這樣的環境。」一九七三年，普克在受訪時被問到：在惠普的成長過程中，他認為哪個產品決策最重要？普克的答案沒有包括任何產品相關決策，而完全環繞著有關組織的決定：培育工程團隊、推行量入為出的財務紀律、具「惠普風範」的管理哲學等等。結果記者給這篇文章下的標題是：「惠普董事長以完善的設計來建構公司，卻靠運氣製造出電子計算機。」

同樣的，井深大的偉大「產品」並非隨身聽或特麗霓虹彩色電視，而是索尼公司和索尼所代表的價值。迪士尼最偉大的創作並非《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪士尼樂園，而是迪士尼公司和他們創造歡樂的驚人能力。沃爾頓最偉大的創造不是沃爾瑪的經營理念，而是沃爾瑪公司本身，能大規模執行零售概念，而且執行成效超越全球零售業的組織。蓋爾文不是什麼偉大工程師或發明天才（事實上，他是自學成功、兩度創業失敗的生意人， 從未受過正式技術訓練），他將天分發揮於塑造創新的工程組織，也就是現在被稱為「摩托羅拉」的公司。寶洛科特（William Procter）和鹼柏（James Gamble）最重要的貢獻不是製造出肥皂、燈油或蠟燭，因為這些產品總有一天會遭到淘汰；他們最重要的貢獻永遠不會過時：他們所創建的組織既能彈性應變，同時又擁有寶鹼人根深柢固、代代相傳的核心價值。

請考慮一下改變你的思維：把公司本身視為最重要的創作。如果你參與企業的創建和管理，那麼心念一轉，你利用時間的方式將有重大轉變。因為你花在思考產品線和行銷策略的時間將減少，而把愈來愈多的時間用在設計組織上。換句話說，你花在威斯汀豪斯式思考的時間將愈來愈少，而花更多的時間像柯芬、普克、蓋爾文那樣思考，也就是花較少的時間報時，花較多的時間造鐘。我們並非在暗示，高瞻遠矚公司從來都沒有出色的產品或構想。他們當然不乏好產品和好想法。我們在後面會談到，這些公司大都認為，他們的產品和服務對改善顧客生活有實際而重要的貢獻。的確，這些公司存在的目的並非僅僅是「成為一家公司」而已，他們存在的目的是要做有用的事情。但我們認為，正因為高瞻遠矚公司都是卓越的組織，所以才能持續不斷推出偉大的產品和服務，而不是因為他們能推出偉大的產品和服務，才成為高瞻遠矚的公司。切記，所有的產品、服務和偉大的構想，無論多麼高瞻遠矚，終究會過時。但高瞻遠矚公司如果具備良好的組織能力，能不斷求新求變，而且能超越現有產品的生命週期而持續進步，那麼就不一定會過時（我們將在後面章節說明高瞻遠矚公司是怎麼辦到的）。

同樣的，所有的領導人無論他們多麼有領導魅力或多麼高瞻遠矚，終究難逃一死。但如果高瞻遠矚公司的組織擁有足夠的力量，能超越個別領導人有限的生命，世世代代都保持高瞻遠矚的視野和生氣勃勃的活力，組織不一定會隨著領導人而壽終正寢。

如此一來，就談到第二個重要的迷思。