【推薦序】

教練是一個人，一種職稱，業界有不同型態的教練，我們或多或少都接觸過。但，教練是一種心態，這一點我從來沒有想過。教練的心態與聖靈的工作相關，這一點我也從來沒有想過。教練可以透過提問，不提出解方也能幫助對方，這一點我也從來沒有想過。

這本書提及了數十個衝擊我慣性認知的觀念，也挑戰我所處創意產業的合作模式，即便是第三方諮詢顧問型態的工作模式：說服、提議、策略指導、戰術執行、講講講……缺一不可。我們早就習慣一定要帶著答案上戰場，因為沒想法就回家吃自己吧！

書中作者提到了教練（coaching），最終是用來將上帝已放在與你互動之人心中的智慧汲引出來。箴言二十章5節說：「人心懷藏謀略，好像深水，惟明哲人才能汲引出來。」我特別被「汲引」這字詞吸引。多少時候，我們真的忘了神起初創造我們，早已將永恆放置在人心中。因為祂是說話的神，我們可以藉由談話來促進創造，並藉由分享進入行動，就如同腓立比書一章6節：「那在你們心裡動了善工的，必成全這工，直到耶穌基督的日子。」

教練的本質，是一種對於集體智慧的開放態度，並且對於探索實踐也真實以行動回應。我必須說，能夠學習在專業中放下自我，勇敢地在開放中尋回焦點。這種賦能的溝通方式，真是一種迷人的思維。

讀完此書，我本能地對自己寫下提醒片語，住口不是閉嘴，這二者顯有不同。許多時刻，閉嘴只是我不願理會他人，同時也是無法改變結果的消極反應；住口，則是懂得有目的地將對話找到核心，並且推向更高旨意的學習過程。

願上帝祝福你，在閱讀中遇見耶穌，正如同我的經歷一樣。
——黃志靖 東湖禮拜堂長老／創略廣告總經理



作為領袖，我們很習慣給人建議或直接告訴人我們的想法。我們誤以為給答案是領袖的責任，所以即便在不確定的情況下，我們還是會硬著頭皮替人想出一個解答。如果你跟我有一樣的問題，這本書將會是你的解藥。作者告訴我們，其實不必急著給出答案，因為提出「強效問題」才是對談的核心。聖靈會親自給他們答案，而聖靈給的答案往往比我們給的好得多。「教練」這個概念不僅讓所有領袖大得釋放，同時又能達到更好的效果！
——馮珮 高雄福氣教會牧師

【內容試閱】

第一章 教練式心態Coaching Mindsets

「但保惠師，就是父因我的名要差來的聖靈，他要把一切事教導你們，也要使你們想起我對你們所說過的一切話。」——約翰福音十四章 26 節（新譯本）

我得了一種嚴重的病，很多人都得了這種病，不分教育程度、經濟背景，也不分種族；無論是高學歷或是做粗工的人，都可能得病。受這種疾病感染的人散佈世界——非洲、亞洲、歐洲、中東、北美和南美。
有信仰的人不能免疫。事實上，他們的罹患率還略高於平均，但幸好不算高出太多。
有時無信仰者表現出的症狀最為強烈。
有些人說這疾病根本不存在——或者就算存在，也只有別人會得，自己不會。

這病就叫「自以為無所不知」。

它影響腦袋吸收資訊並不帶偏見處理資訊的能力。這疾病導致患者眼中只有自己的意見、答案和解方，完全無視於他人。

被感染的症狀可分為兩類型：攻擊型和被動型。這兩類型都使被感染者相信自己的想法比別人好，而且自己才是對的。他們的差別在於，患者如何表現上述信念。

攻擊型的症狀有：

急於發言
別人說話稍有停頓就不再聽下去
對每一件事都有答案
贏了辯論，卻輸了尊重

被動型的症狀有：

貌似傾聽
常擺出自滿的得意表情
提問裡暗示說話者有錯
心裡暗自嘲笑或批評說話者

以上描述讓你想起誰了嗎？我們身邊都有得了「自以為無所不知」病的人。不過，如果你具備一眼看出別人有這種毛病的能力，這可能是你也患有同樣疾病的徵兆。當你繼續閱讀時，請試著為了自己，而不是為了修復他人。

得了「自以為無所不知」病

我第一個重要的領導角色始於我在日本服事的機構，當時任命我擔任教會倍增部主任。那年我二十八歲，帶著躍躍欲試的心情去了。我們有七個美國家庭肩負拓殖新教會的任務， 由我負責監督。「自以為無所不知」病致使我的溝通風格偏重於指教，我經常以想法、建議、暗示、說教、訓誨，甚至是代禱事項的形式來提供指教。

當我給其他家庭關於事奉的策略時，很快就發現我的建議和幫助並不受到歡迎或欣賞。
他們像我一樣有自己的看法。

在最初幾年裡，我有多次被他們拉到一旁，私下說我「強迫他人接受自己的意見」、「不顧他人感受」，還有「不聽別人講」。他們告訴我：「我們也有想法啊！」

我有「自以為無所不知」病只是原因之一。另一個原因是，作為監督，我覺得對我的團隊有責任。
我以為如果我知道某個可能有所幫助的事，就有義務告訴他們；我以為什麼都不說，是不負責任的行為。


得知我努力想幫忙卻被看作自大或專制，我感到十分困惑。
更讓我沮喪的是，就算得知實情之後，我卻拿不出其他溝通工具來幫助我們的團隊達成目標。


我的想法要改變

後來發生了三件事，才改變了我的溝通技巧，也改變了我對於領導他人的思考方式。

「要改進就要改變；要完美則要經常改變。」—邱吉爾（Winston Churchill）

首先，我聽說有一套幫助人找出解方而且成長的非指導式溝通技巧，叫做「教練」。教練做法包含傾聽對方說話、提出問題以加深對方的思考、讓對方自己找出解決辦法，並在整個過程中讓對方感到賦能，進而自己負起責任採取行動。

問題是，我既不會傾聽也不懂得提問。我已經知道別人應該做什麼了，或者說我是這麼認為的——既然我已經知道答案，又何必提問呢？

起先我是相信，若要讓人接受我的想法和解決辦法，或許關鍵就在這套教練技巧，所以我很有動力把它學起來。但是做了以後卻感覺不太真誠，而且我發現，利用提問的方式把人帶到我既有的結論上，遠比我想像得困難多了（顯然當時我一點都不了解「教練」）。與我共事的一些人可能會感覺我在操縱他們，這感覺也沒有錯。於是我很快就回到舊有的習慣，直接告訴當事人我認為他們應該怎麼做，但是作為一名優秀的學習者，我將這個舊習慣改名為「教練」1。

聖靈

幫助我改變思考方式的第二件事，發生在我讀到約翰福音的一節經文時，耶穌對門徒說了這句話：「但保惠師，就是父因我的名要差來的聖靈，他要把一切事教導你們，也要使你們想起我對你們所說過的一切話。」（十四26，新譯本）

我對聖靈會「教導」和「提醒」的應許感到震驚。我認為作為領袖的責任就是如此，我曾被生命中的權柄教導和提醒過——父母、教師、生命導師和督導。我的教會也教導我要教導真理，並且遇到錯誤時要指正。

照字面意義接受耶穌的指示代表著什麼？我作為一個為他人負責的領袖，如何能不教導或不提醒？

不久之後，在攻讀碩士學位時，我選了魏格納（C. Peter Wagner）的一門與教會增長有關的課。有一天魏格納博士對全班說起1980年代整個中非的非洲人獨立教會巨幅增長，並用圖

表說明那段時期教會出席人數驟增的情形。當時舉世最大的教會，有一些就在中非，而且是由非洲人領袖帶領的，不是外國宗派之下的教會，那些教會都是本土教會。

教室後排有人舉手，站起來，口氣激動地說：「但是，魏格納博士，這些教會裡面有些根本是異端！那些非洲牧師裡面，有的很腐敗又很獨裁。他們的神學裡混雜了泛靈論，這些獨立教會之中最大的一間，甚至不相信耶穌的神性。你怎能舉它們作教會增長的例子？」

魏格納博士微笑地聽著，摸了摸他白色的山羊鬍子輕聲一笑，然後解釋說：「耶穌的神性是直到主後325年的尼西亞會議才達成共識的，然後又過了75年，他們才能描述三一神論，並且直到主後393年的希坡會議，才把我們現在的聖經正典確定下來。」

「所以，」他總結說：「如果我們可以給聖靈幾百年時間，跟早期教會領袖們把這些事情搞定，我想，我們也可以給祂個幾十年來解決我們非洲弟兄姊妹的任何問題吧。」

哇！我太震驚了！簡直怒髮衝冠！心想，這是我聽過最不負責任的表述了。說到底，確保正確地教導聖經和應用聖經，不正是傳道人的工作嗎？我們有聖經，聖經是我們信心與行動的最終權威，若有信徒所信所行明顯不合乎聖經，難道我們不應該指出他們的錯誤嗎？我察覺到我對聖經的尊崇雖然沒有錯，但是我對聖靈的了解和倚賴卻很薄弱。

我也覺得羞愧。老實說，我不得不承認，我不相信單憑聖靈就能糾正非洲教會的任何問題。我錯誤地認為上帝需要我或其他基督徒的幫忙，這肯定是事奉者的倨傲心態。另一方面，魏格納博士卻相信上帝想要做的，聖靈都能做到，不需要他的協助，更不需要神學院學生或美國教會的協助。

我學到關於領導責任的兩件事：

改變他人不是我的責任，聖靈能夠也必會用祂的方式改變他人。祂可能使用我，但往往不需要我也能完成祂的工作。

糾正任何我認為不合於聖經、企業政策或最佳實務的每一件事，並不是我的責任。聖靈或許選擇使用我，也可能祂有其他方式或者祂對時機有別的打算。

對於患有「自以為無所不知」病的人，以上領悟堪稱革命性了。對於改變人，我肩上的壓力減輕不少，同時更加倚靠聖靈做必要的改變。我繼續盡我當盡的本分，在適當時候發聲，但態度已變成：尋找上帝持續在做的事並參與其中。