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新書嚐鮮
為教育立界線
聖經中的冰與火之歌
成為優秀的領頭羊
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全球,東方、西方,各行各業,都嚴重缺乏領袖,缺了好幾十年。眼睜睜看著問題長久無改善,明明知道關鍵就是缺少一位優秀的領頭羊,卻也不能怎麼樣;研習來研習去,上課來上課去,優秀的領頭羊,還是不見蹤影。
我服事主四十多年,懷抱著主託付的使命與異象,總是巴不得睡一覺醒來,所培育的年輕同工個個都已經如小鷹褪毛換喙,能夠一肩扛起重責大任,飛奔萬里。我這一生經歷主的破碎與擴張不知多少次,對於自己的生命還需如何破碎,對於自己的領導力還能如何擴張,兩鬢鬚白的我,依然渴慕!
羊圈之中,我們辛勤牧養,主啊主啊,我們該如何才能牧養出優秀的領頭羊呢?讀到這本書的時候,我心中呼喊「Bravo!」這就是答案了!
想想作者亨利‧克勞德的資歷,本書能如此打中靶心,也是理所當然。他是美國拜歐拉大學(Biola University)的臨床心理學博士,在心理疾患的成因與治療方面,受過嚴謹訓練,實務經驗豐富;他是領導力、組織文化等方面備受推崇的顧問,受教於他的,不乏全球前二十五大企業。也就是說,他對人心的微觀認識以及宏觀認識,都是專家級的。市面上談領導的書很多,像克勞德這一本奠基於雙重專家級洞見的,迄今仍屬罕見。
三種特殊的領導界線力
談到領導,世界上最好的領袖就是主耶穌基督了。為領導工作分類的框架不少,我一直都以主耶穌在地上的三種職分作為框架,對我幫助很大,也就是:先知、祭司、君王。本書書名《為領導立界線:給在劇變時代持續學習的領袖》中的「立界線」指的是,為了扮演好這三方面職分,所必須設立的角色界線。
先知這個角色要做的是,以正確的思考方式,作出正確的決定,指出正確的方向。也就是判斷力。作者根據當代認知心理學、神經心理學的知識指出,人類大腦完成任務的方式,仰賴三個重要步驟:一是專注,專注於任務本身;二是禁止,不分心於任務之外的任何事情;三是工作記憶,相關資訊容易提取。他指出,領袖需要藉著設立界線,為團隊創造出一個讓人類大腦容易完成任務的環境,讓人類大腦易於作出正向思考,避免負面思想、謊言的捆綁,因為團隊的表現如何,其實就是每一位團隊成員的大腦工作之後的總和。
祭司方這個角色要做的是,以合適的方式,協助合適的人,建立起合適的關係。也就是協調力。作者根據人類腦部研究結果指出,高壓力、具敵意的氣氛,不但會干擾大腦專司理性思考那個區域的運作,還會喚起近乎動物本能的反應,也就是攻擊或逃跑(吵架或離職);不過恐懼、壓力這些惹人厭的情緒,「劑量」適當時,對工作效能是有貢獻的。他指出,領袖必須設立適當的界線,好讓他本身與團隊的關係、他對待大家的態度,團隊成員之間的關係、辦公室的氣氛,都處在最佳狀態;換言之,就是要懂得作好連結事奉。
君王這個角色要做的是,以正確的方式,做出正確的動作,得到正確的結果。也就是執行力。作者在書中具體教導如何帶領出一個高績效的團隊。在這部分,特別值得一提的是,作者用了整整一章的篇幅說明「信任」在績效上所扮演的角色。
從個人的「習慣養成」,到團隊的「文化養成」
當一個人在自己的範圍內扮演好先知、祭司、君王的角色,必定是優秀的員工;自己做得好,又能帶領別人做得好,就是一位好領袖了。在這裡,順序是重要的,也是必然的。自己做不好,如何帶領別人做好?我們不可能帶領人到我們沒去過的地方。我見過不少主工人熱切地想帶領別人作主門徒,關心受洗人數、弟兄姊妹出席聚會的情況,但是他們自己並沒有真心跟隨主,沒有認真走十字架道路。這樣的「帶領」不是主耶穌所說的帶領;這樣的「領導」,也不是本書作者所說的領導。克勞德非常強調,領袖最優先要領導的是自己,為自己的判斷過程、協調過程、執行過程規範出好的界線。
克勞德所說的「立界線」,用我們熟悉的講法,對個人而言就是「習慣養成」,對團隊而言就是「文化養成」。好領袖是一個擁有好的思考習慣、好的待人習慣、好的做事習慣的人,也是一個有能力培養整個團隊擁有好的思考文化、好的人際關係、好的做事文化的人。
我過去接觸過不少針對領導這個主題所寫的書,卻都沒有《為領導立界線》這麼傑出,用在教會內、教會外,教育界、政治界、企業界......,都非常好。四十多年了,面對教授領導力課程、培育領頭羊,我終於找到一本深度真正足、廣度也真正夠的教科書!
摘錄自《為領導立界線》〈推薦序〉
大腦的執行功能
依照大腦專業術語的解釋,要完成任何有意義、有目的的活動—譬如達成目標、推動願景、完成任務—都必須啟動執行功能。無論是開車、造車,還是賣車,大腦都得仰賴三個重要步驟:
專注:聚焦在相關的刺激物上,將不相關的隔絕在外—「注意!」
禁止:「不做」任何會干擾、偏離或破壞計畫的事情—「那件事別碰!」
工作記憶:記住並接近相關資訊以作為推理、決定和採取行動的參考—「記住相關重要資訊並作為依據。」
換言之,我們的大腦一定要能夠:(1)聚焦於明確的目標,(2)不因受到其他干擾或遭有害因素攻擊而轉移注意力,以及(3)隨時隨地注意相關資訊。
舉例而言,假設你要開車到超市,為了完成任務,你的大腦就得仰賴三個執行功能:專注、禁止、記憶。大腦必須:
專注於重要資訊:你必須知道你的車速是多少、前方車輛的位置、對向來車、你的車子行駛在哪一線、下個要轉彎的路口在哪裡等等。
禁止一切無關或具破壞力的因素:如果你正在傳簡訊或看影片,或者是如果副駕駛座的人在對你大吼大叫,你就無法開車。
啟動工作記憶:人世間沒有時光機這種東西,你不可能上一秒坐進車子裡,下一秒就知道該做什麼。你必須記住你在這整個流程的位置。你剛才在哪裡轉彎? 從那裡到這裡有多遠?你經過了哪些地方?
大腦研究專家表示,「注意力」彷彿一把魔法鑰匙, 能開啟更高階的大腦迴路系統。當我們反覆專注在某件事情上,就會形成必要的路線,提供我們學習新事物、採取正確行動、達成目標。研究顯示,反覆專注在同一件事情上,有助於建立新的神經通路和新的連結—進而帶來新的學習、成長、洞見。注意力很重要,但是還不夠。若是沒有徵召它的手足—禁止和工作記憶—上場,就不可能成功。這三個執行功能,缺一不可。
偉大的領導者要為注意力設界線
領導高效能的組織也是同樣的道理。領導階層必須製造條件,確保:
重要的事情隨時都有人在處理—專注;
任何不重要或有破壞力的事一概不准發生—禁止。
隨時注意完成任務所需的相關事務—工作記憶。
身為當家作主的領導者,你務必設立界線,支持並提升員工的這三種執行功能。不妨思考下列這些與個人、團隊、文化有關的問題:
◆ 什麼樣的結構、訓練和做法,能確保員工都是在處理最重要的事情?
◆ 哪些方法必須到位,才能禁絕會帶來干擾、偏離目標或製造破壞的因素?
◆ 你要如何讓員工記得完成任務所需要覺察的因素?
◆ 你要如何領導,才能讓員工專注、禁止、記憶?
要回答這些問題,不必勞駕腦部外科醫生或火箭科學家,但也不像「列舉待辦事項」、「管理時間」或「改善溝通」那麼簡單。關鍵在於領導方式。你的領導方式必須達到兩種效果:一、能讓你和員工專注於導向目標的重要事情;二、限制並禁止任何干擾、搗亂、破壞。如此一來, 這三大執行功能才能成為領導者的衛星導航系統。這些執行功能是領導者的得力工具,能激發正面行為與情感、監督情況與挑戰、蒐集相關資訊以備未來之需。
這一點,有些領導者很快就能理解,有些卻不然。以我合作過的兩家公司為例。A公司表現優異,B公司卻是苟延殘喘。
A公司的案例:目標清楚、界線明確
在A公司,領導者建立一個很簡單的習慣。我個人很喜歡這個習慣,也在十幾個不同產業看到領導者成功利用它來帶領部屬,那就是每天早上的晨會。A公司這位領導者的帶人哲學就是:「裝備他們、提升價值,他們就會全力以赴。」所以每天早上他會聚集全數業務人員,利用二十分鐘時間進行一項例行公事。
首先,他會特別點名五、六位前一天或前一週獲得勝利的人,通常就是成功達成交易的人,請他們分享整個過程:「告訴大家你是怎麼完成這項交易的。」他不但想了解整個過程和他們個人行為所有要素的「脈絡」(這是他的用語),還要求聽者特別留意,是哪些行為促使交易成功。
他鼓勵員工向說故事的人提問,譬如:「你是如何找到這個潛在客戶的?過程中遇到什麼障礙?如何克服?過了多久才再跟對方接觸?最後如何交易成功?我們總部這裡有給你什麼助力或阻力嗎?你需要我們這些夥伴的參與嗎?」
接著,他會請團隊其他成員針對市場、競爭狀態、某項產品、策略性的目標市場區隔,提供自己所知的有用資訊,也可以分享銷售技巧、客戶資訊,或是與他們這一行息息相關、牽涉到公司某些策略或目標的消息。他提問的內容都經過精心設計,意圖幫助員工聚焦於真正有關聯的事,同時將相關資訊變得清楚、活潑,而且天天接觸得到—讓所有員工常記在心。換言之,他要讓每個員工的工作記憶是在處理對的事情。
第三,他會請員工提出自己正在面臨的挑戰,再請大家幫忙解決。每個人都可以提出看法、分享類似經驗、提供對策。二十分鐘一到,他就會結束會議,然後派他們出去打仗。這支銷售大軍在聽完每天的簡報之後,往往都能對工作全力以赴、表現良好,多年下來都是如此。
B公司的案例:目標模糊、界線不清
那B公司呢?我曾經應一家企業的邀請,主持連續多日的異地會議,協助診斷問題,了解為何B公司業績難有起色。那些員工個個才華洋溢、絕頂聰明,卻都像多頭馬車一樣,疲於奔命,卻始終達不到目標。員工流動率高、士氣低落。我給他們一項功課—我常用這方法了解人們大腦執行功能的使用情形:我發給每人一張三乘五的卡片,請他們簡單扼要寫出公司的策略與做法。
結果不出所料:現場總共有八個人,卻出現七種不同的答案。有的人把營業額當作策略,有的著眼於目標市場、產品與服務、市場認同,或創造利潤等等。
事實上,如果你跟著他們返回工作場所,觀察他們的活動,你會看到有一個人努力想衝高營業額,另一個人時時關注市場的區域變化,還有一個隨著販售產品的變化而制定不同的策略,剩下的人,有的忙著市場行銷,有的緊盯著損益表。當然,這些事都很重要,可是沒有共同的「專注」對象—清楚的焦點—能夠為這群人提供清楚的方向,也沒有共同的策略能凝聚他們。那感覺就像八個人在為七家公司做事。
當我意識到問題如此棘手之後,便把這些人找來,一起腦力激盪,找出應有的焦點,好讓他們能開始執行公司的策略—所有人共識一致、同時進行。接著,他們深入而詳細地了解究竟哪些事情該做、哪些事不要做,以及如何做該做的、不做不該做的。不過最重要的是,他們深切領悟到一件事:在認清焦點、重拾希望與活力的同時,他們也坦承以前從未做過這樣的事。我就問他們,過去曾否一起討論這些事。
氣氛頓時變得很詭異。大夥兒面面相覷、不發一語。不過,從他們的沉默不難猜出答案:不常。我甚至認為可能從來沒有。最後研發部副總經理率先發言:
「不是這樣的,我們曾經在湖景飯店舉辦過大型策略會議。」
「什麼時候的事?」我問。
「大約兩、三年前。」
兩、三年前?真的?相較於A公司的領導者天天開會凝聚大家的焦點,儲存並啟動工作記憶,B公司上一次開會卻是在兩、三年前!在A公司,每個員工都能侃侃而談他的焦點何在、為何如此重要、對於達成公司目標有何貢獻。「執行功能」確實發揮,創造成果。
(摘錄自第三章啟動大腦功能的領導力)
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